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1. 1 L’organizzazione scientifica del lavoro e la qualità d’impresa Bannino Miriam




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Назва1. 1 L’organizzazione scientifica del lavoro e la qualità d’impresa Bannino Miriam
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I fattori motivanti veri e propri, comprende la soddisfazione del lavoro svolto, il riconoscimento ottenuto, la sensazione di aver raggiunto un obiettivo, la buona comunicazione nell’ambiente di lavoro, il senso di appartenenza e l’accettazione sociale.

  • I fattori igienici, predomina la demotivazione riguardano l’ambiente, la paga, le ferie, la formazione. Se soddisfazione e insoddisfazione sono poste su dimensioni distinte, è possibile creare una tipologia del rapporto tra uomo e lavoro.

    Esistono due tipi di ricercatori:

    • I ricercatori di motivazione non cercano nel lavoro solo il benessere economico, la sicurezza e il comfort dell’ambiente fisico o la gradevolezza dei colleghi, essi cercano soprattutto una soddisfazione riguardante il lavoro, che gli dia la gioia di una crescita psicologica.

    • I ricercatori di igiene non si curano della gioia intrinseca al lavoro ma sono sensibili solo agli aspetti esterni al lavoro in sé, come la remunerazione, l’ambiente, etc. Solo i ricercatori di motivazione possono provare una reale soddisfazione nel lavoro; i ricercatori di igiene possono dichiararsi non insoddisfatti

    Le motivazioni al lavoro consistono:

    • bisogno di autorealizzazione;

    • bisogno di riconoscimento sociale;

    • bisogno di discrezionalità nella esecuzione del lavoro;

    • bisogno di una continua crescita psicologica.

    • Affinché la crescita psicologica sia effettiva bisogna soddisfare alcune condizioni riguardanti l’esecuzione del lavoro:

    • Ampliamento della conoscenza: occorre che il lavoro sia uno stimolo continuo ad apprendere nuove nozioni sia teoriche che pratiche, in modo da tenere viva l’intelligenza.

    • Aumentate relazioni nell’ambito delle cose conosciute: la conoscenza non deve restare manualistica ma diventare strumento autonomo di ulteriore conoscenza e di comprensione intelligente della realtà.

    • Creatività: che non deve limitarsi agli aspetti più spettacolari e originari del lavoro, ma va diffusa in qualsiasi conoscenza, comprensione e decisione dell’individuo.

    • Efficacia in condizioni di incertezza: la capacità di decidere autonomamente allorché l’individuo si trova in situazioni non previste dai modelli di comportamento prefissati. Si tratta di potenziare la responsabilità e l’autonomia decisionale dei soggetti.

    • Crescita reale: la crescita psicologica deve riguardare le azioni compiute dall’individuo come tale e, non da altri individui con il quale il primo si identifica per ragioni affettive o ideologiche.

    • Principio di individualizzazione: la crescita psicologica deve riguardare l’individuo nella sua interezza e non solo in quanto membro di una organizzazione. Non hanno vera crescita psicologica quei soggetti che si alienano nel loro ruolo professionale. Il lavoro per essere veramente gratificante deve dare a chi lo svolge un arricchimento che trascende la sfera lavorativa per interessare la sua interiorità

    • Il management deve dare ai ricercatori di motivazioni mansioni e incarichi tali da permettere di realizzarsi e progredire.

    • Il modo migliore è quello di assegnare ai soggetti compiti più complessi e che esigono ancora più impegno. Il premio ambito dovrebbe essere quello di passare ad u lavoro che richiede più talento del primo.

    Per questo i manager dovranno puntare su fattori motivazionali diversi dal denaro: compiti più interessanti e meno ripetitivi, maggior coinvolgimento dei collaboratori nelle politiche aziendali, ecc.
    1.5 LE TEORIE DELLA LEADERSHIP E IL RINFORZO POSITIVO

    Negli anni 60 Rensis Likert con le teorie della leadership confutò la tesi che il rendimento dipenda sempre dalla soddisfazione dei dipendenti e dal loro atteggiamento favorevole verso l’azienda. Dimostrò che nei lavori creativi, che Likert chiama “variati”, il rendimento è tanto maggiore quanto:

    • È minore la pressione esercitata dall’alto per ottenerli;

    • Il controllo gerarchico è distaccato;

    • Le reazioni in caso di errore non sono punitive ma, orientate a una comprensione amichevole dei motivi dello sbaglio.

    Per quanto riguarda quest’ultimo punto, bisogna sottolineare come le teorie di Skinner sui rinforzi confermano la tesi di Likert. Questo psicologo identificò tre tipi fondamentali di rinforzo:

    • Rinforzo positivo;

    • Rinforzo negativo;

    • Punizione.


    IL RINFORZO

    In psicologia per rinforzo s'intende qualsiasi evento suscettibile di aumentare la probabilità di emissione di una risposta. I rinforzi sono positivi o negativi a seconda che tendano a incoraggiare o inibire un comportamento specifico, pensiero o sentimento. Sebbene, i principi su cui si basano i rinforzi siano semplici da capire, è necessaria molta abilità nel saperli utilizzare con gli atleti. Sicuramente è facile fornire rinforzi a piccioni e ratti nei laboratori, ma se consideriamo i giocatori di una squadra seduti in panchina, per alcuni potrà essere considerato un premio stare a bordo campo mentre per altri potrebbe funzionare da rinforzo negativo. Quindi i rinforzi debbono essere considerati in modo relativo e non assoluto e, soprattutto, bisogna ricordare che un rinforzo, valido per un atleta, può non essere efficace per un altro. Inoltre, è necessario che l'allenatore sia coerente e sistematico nel fornire i rinforzi. Se mostra un comportamento prevalentemente non coerente e imprevedibile, gli atleti si confonderanno e non avranno la chiara percezione di quali siano i loro compiti e di cosa ci si aspetti da loro. I rinforzi non sono solo positivi o negativi ma ognuno di questi due tipi può essere fornito o non-fornito (Martens, 1975) e combinando queste quattro possibilità si hanno due tipi di rinforzi positivi e due tipi di rinforzi negativi. Il rinforzo positivo fornito è quello prodotto dall'allenatore che si congratula con l'atleta dopo che ha svolto un esercizio corretto. Il rinforzo negativo fornito si evidenzia ad esempio quando l'allenatore critica lo scarso impegno in allenamento. Non fornire rinforzi può essere interpretato in termini positivi dall'atleta. Ad esempio, un allenatore critica con frequenza la mancanza di precisione di un atleta nell'esecuzione di specifiche prove; l'atleta migliora l'esecuzione e l'allenatore non dice più niente. In questo caso l'assenza di un rinforzo negativo funge da premio per l'atleta. Non fornire rinforzi può, comunque, essere percepito dall'atleta come punizione o rinforzo negativo. Ciò si manifesta, ad esempio, quando gli atleti si aspettano che l'allenatore lo incoraggi in allenamento dopo una serie di prove impegnative, e l'allenatore, invece, ignora quest’aspettativa, di modo che il suo comportamento funge così da punizione.

    Verranno ora descritti alcuni principi che favoriscono un efficace uso dei rinforzi nella pratica sportiva

    (Martens, 1990) e che consentiranno di rispondere alle seguenti domande:

    1.Che cosa rinforzare?

    2.Quando rinforzare?

    3.Quanto sovente rinforzare?

    4.Che tipi di rinforzi utilizzare?

    5.Bisogna fornire le punizioni?

    Rinforzare la prestazione e non solo il risultato. Ogni atleta desidera essere rinforzato per la qualità della sua prestazione più che per la vittoria. Talvolta, invece, l'allenatore è più preoccupato a vincere o a non perdere un incontro piuttosto che essere interessato alla prestazione dei suoi atleti. Un comportamento esasperato in questa direzione conduce gli atleti a pensare che l'allenatore non sia interessato a loro ma solo alla vittoria. Rinforzare gli atleti per l'impegno e non solo per il loro successo. Per imparare nuove abilita o migliorare quelle già apprese bisogna fornire il massimo dell'impegno consci che si commetteranno anche degli errori e che solo continuando in questo modo la prestazione migliorerà. Quando l'atleta sa che l'allenatore richiede il massimo dal suo impegno, e che per questo viene rinforzato non avrà paura di provare e riprovare. Al contrario, se si aspetta di venire premiato solo in base al risultato di una prestazione e possibile che abbia paura di sbagliare pensando alle conseguenze negativo di un insuccesso. Comportandosi in questo modo l'allenatore favorisce l'insorgere dell'ansia e dell'insicurezza nei suoi atleti, che potrebbero anche ridurre il loro impegno, concentrandolo solo sulle abilità che padroneggiano con successo. Rinforzare i piccoli miglioramenti e non solo il raggiungimento di grandi obiettivi. L'impegno e il miglioramento vanno rinforzati con continuità. Ogni atteggiamento o comportamento dell'allenatore nei riguardi di ciò che avviene sul campo o in palestra funziona da rinforzo per l'atleta. È bene, quindi, essere consapevoli del proprio modo di stare in relazione con gli atleti, servendosi in modo continuato e non saltuario delle proprie reazioni per rinforzare e incoraggiando i comportamenti ritenuti positivi ed efficaci per l'attività svolta. Rinforzare non solo l'apprendimento delle abilità sportive e la prestazione ma anche l'apprendimento delle abilità cognitive, emotive e sociali. Il rinforzare queste abilità è importante per evidenziare, se ce ne fosse bisogno, che l'allenatore è interessato allo sviluppo dell'uomo-atleta. Deve rinforzare i suoi ragazzi per il loro livello di collaborazione, l'autonomia psicologica, l'abilità decisionale, il controllo dell'ansia e delle situazioni complesse e per ogni altra abilità dimostrata. Inoltre, deve fornire occasioni, strutturate in modo specifico e non casuale, affinché queste competenze psicologiche possano essere apprese e praticate. Abbiamo due tipi di " rinforzatori ": positivi e negativi.

    Sono rinforzatori positivi il cibo, l'acqua, l'attenzione, l'approvazione, il denaro, un'attività piacevole.

    Sono rinforzatori negativi le situazioni avverse dalle quali ci allontaniamo emettendo un comportamento. I rinforzi positivi e negativi sono strettamente connessi e ci possono spiegare come molti comportamenti disadatti vengono appresi in base a tale paradigma. L'apprendimento operante può essere controllato, oltre che dalle sue conseguenze, da "stimoli antecedenti". Quando le conseguenze che seguono il comportamento si manifestano in presenza di una particolare costellazione di stimoli (es.: certe persone e luoghi), il solo stimolo aumenta la probabilità che il comportamento sia permesso. Nel lungo periodo, l’uso ripetuto di rinforzi negativi e di punizioni crea un clima di paura e sfiducia, che riduce la motivazione (bisogno sociale, quando si lavora per gratificazione) al lavoro. Per sostenere la motivazione il modo più efficace è utilizzare e rinforzi positivi.

    http://www.neurolinguistic.com/proxima/articoli/art-14.htm
    IL POSITIVISMO

    Il Positivismo in pratica sostiene:

    1) la scienza è l'unica conoscenza possibile; il metodo scientifico è l'unico valido; il ricorso a cause/principi inaccessibili al metodo scientifico non dà origine a conoscenza;

    2) il metodo scientifico va esteso a tutti i campi che riguardano l'uomo e la società: la creazione più significativa del positivismo è la sociologia;

    3) il progresso scientifico viene considerato come determinante in prima e ultima istanza il superamento delle crisi capitalistiche.

    Il Positivismo è la risposta ideologica che la borghesia dà alle contraddizioni del proprio sistema nella fase della libera concorrenza: essa cerca di superare l'ottimismo della precedente metafisica idealistica, che era stato contraddetto dalle crisi del sistema, con un nuovo ottimismo, fondato sulla scienza, sulla tecnologia, l'industrializzazione, il capitalismo monopolistico, il colonialismo e l'imperialismo. Il Positivismo non nega i conflitti sociali, ma li relativizza considerandoli parte integrante del sistema. La fiducia che si cerca di alimentare è appunto quella nelle possibilità del progresso scientifico-industriale: il tentativo, in effetti, riuscì, almeno sino alla I G.M., poiché l'espansione mondiale del capitalismo sembrava supplire ai difetti intrinseci del suo modo di produzione.
    MOBBING

    Emarginazione e violenza psicologica trovano terreno fertile nella degenerazione del modo di competere nella società, di soddisfare gli interessi di gruppo e di interagire tra gli individui.

    Le persone che assistono in silenzio al misfatto o diventano complici suggellano un moderno crimine: il mobbing. Chi subisce il sopruso inizialmente tende a sottovalutare il fenomeno, pensa di poterlo gestire e che sia destinato a passare da solo. Quando inizia a sentire bisogno di aiuto, si rende conto che la società non è attrezzata per aiutarlo. Sperimenta che il sistema sanitario non è in grado di sostenerlo come vorrebbe (perché orientato a curare i sintomi che emergono e non il problema da cui questi derivano).

    Sperimenta che il sistema giudiziario non è preparato a dargli la giustizia che cerca (perché tende a basarsi su prove documentali e testimoniali di fatti certi (mentre il mobbing è invece un insieme di sfumate sevizie esercitate dal gruppo su un perseguitato che difficilmente avrà documentazione o testimonianze in suo favore).

    Sono i segni evidenti delle patologie e delle invalidità a scuotere oggi le coscienze sociali e dare credibilità sanitaria e giudiziaria alla vittima. La situazione è simile al periodo in cui la violenza sessuale diventava credibile solo quando chi la subiva, era in grado di presentare i segni tangibili della violenza fisica.

    Le conseguenze del mobbing sono devastanti. La vittima, comunque vadano le cose, avrà difficoltà a perdonarsi di non aver saputo difendere al meglio la sua salute e i suoi diritti.
    RENSIS LIKERT E GLI STILI DI LEADERSHIP

    Likert analizza il rapporto tra rendimento e stile di leadership e sottolinea che gli stili autoritari sono utili nel caso di lavori semplici e ripetitivi. Nel caso di lavori che richiedono una certa creatività e l'assunzione di una responsabilità, sono da preferirsi stili di leadership partecipativi.

    Rensis Likert è considerato uno dei più importanti studiosi del comportamento umano e delle organizzazioni. Le tesi da lui elaborate, che rientrano nel cosiddetto approccio comportamentale, risentono dell'influenza degli studi condotti da Elton Mayo e da Frederick Herzberg e si soffermano soprattutto sull'evidenziare il rapporto tra rendimento e stile di leadership.

    Secondo Likert, dall'osservazione degli stili di leadership presenti nelle aziende, si possono individuare quattro stili che un manager può adottare:

    • Lo stile autoritario-coercitivo;

    • Lo stile autoritario-benevolo;

    • Lo stile consultativo;

    • Lo stile partecipativo.

    Il manager adotta uno stile autoritario-coercitivo quando decide da solo sul da farsi e impone le sue scelte ai subordinati ricorrendo alla coercizione.

    Meno assolutistico è il manager che adotta uno stile autoritario-benevolo: egli assume le decisioni più rilevanti e delega ai suoi subalterni la loro concreta realizzazione. Anche nello stile consultivo il manager adotta le decisioni di maggior rilievo, ma incoraggia comunque i suoi subordinati a proporre idee e possibili soluzioni ai problemi. Agli antipodi rispetto allo stile autoritario-coercitivo, vi è lo stile partecipativo: uno stile fortemente democratico, caratterizzato da un ampio ricorso alla delega delle decisioni. Il manager conserva, in questo caso, un ruolo di supervisione. Secondo Likert, i regimi autoritari possono risultare utili nei lavori semplici, ripetitivi e poco creativi: in questi casi, infatti, è possibile raggiungere elevati livelli di rendimento anche in assenza di soddisfazione. Tuttavia esistono anche dei cosiddetti lavori "variati", cioè dei lavori creativi, che richiedono un alto grado di responsabilità e di inevitabile iniziativa individuale. In questi casi il rendimento aumenta con l'impiego di forme di leadership partecipative.

    Nei lavori "variati" il rendimento è maggiore se:

    • È minore la pressione dall'alto;

    • Il controllo gerarchico è più distaccato;

    • in caso di errore non si hanno repliche punitive, ma si tenta una comprensione amichevole dei motivi dell'errore.

    Secondo l'autore «i dipendenti che si sentono liberi di regolare il proprio lavoro si dimostrano più produttivi rispetto a quelli che sono privi di questo senso di libertà», sottolineando in questo modo l'importanza dell'autonomia di ogni lavoratore.

    D'altra parte, Likert evidenzia come gli stili autoritari ottengono prima dei risultati rispetto agli stili partecipativi ma, questi risultati sono meno duraturi nel tempo: dopo un periodo di circa due anni i rendimenti tendono a restare costanti o addirittura a decrescere, mentre quelli degli stili democratici aumentano.
    LA LEADERSHIP: MODELLI A CONFRONTO

    • Il leader è la persona che esercita più influenza in un gruppo degli altri membri più di quanto sia essa stessa influenzata

    Riscoprire le radici etimologiche del termine:

    Inglese: to lead = condurre

    Latino: cum ducere = tirare insieme

    TO LEAD = ANDARE PER PRIMO

    Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-andare”

    • Leadership = influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune.


    I PRIMI APPROCCI TEORICI ALLA COMPRENSIONE DELLA LEADERSHIP AVEVANO COME OBIETTIVO PRINCIPALE L’INDIVIDUAZIONE DI UNA SERIE DI TRATTI DI PERSONALITÀ, FONDAMENTALMENTE INNATI, CHE POTESSERO RENDERE CONTO DEL SUCCESSO DI CERTE PERSONE NELL’ESERCIZIO DEL COMANDO
    TRATTI TIPICI DEL LEADER



    • Intelligenza

    • Estroversione

    • Cooperazione

    • Adattabilità

    • Spirito di iniziativa

    • Fiducia in se stessi

    • Controllo emotivo

    • Capacità di tollerare lo stress





    TALE APPROCCIO HA GENERATO UNA SERIE DI CRITICHE CHE NE HANNO MESSO IN EVIDENZA LA DEBOLEZZA SIA DA UN PUNTO DI VISTA CONCETTUALE SIA DA UN PUNTO DI VISTA METODOLOGICO:

    • non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come l’atteggiamento degli altri e la situazione

    • la lista di tratti predittiva della propensione al comando contiene troppi tratti diversi

    • i tratti esaminati sono sempre posti in positivo


    HOLLANDER (1985) SOSTIENE L’IMPOSSIBILITÀ DI CONSIDERARE LA LEADERSHIP COMPLETAMENTE AVULSA DAI FATTORI SITUAZIONALI IN QUANTO PROCESSO PRETTAMENTE INTERATTIVO.

    IN REALTÀ ANCHE SE LA LEADERSHIP VIENE SPESSO IDENTIFICATA NELLA FIGURA DI UN LEADER DEVE ESSERE VISTA COME UN PROCESSO PIUTTOSTO CHE COME UNA PERSONA, È UN FENOMENO COMPLESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE:

    • IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)

    • I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali)

    • LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)


    LA TEORIA CLASSICA DEGLI STILI DI LEADERSHIP

    Mette in rapporto la funzione del leader con il clima sociale nel gruppo.

    Il leader per assumere una funzione motivante potrà adottare 4 forme di leadership:

    • Comportamento strumentale: “orientamento al compito”, efficace quando i collaboratori hanno difficoltà ad impegnarsi

    • Comportamento supportivo: include l’attenzione al benessere, alla relazione, efficace nel caso di compiti noiosi

    • Comportamento partecipativo: anch’esso include l’attenzione alla relazione, efficace nel caso di collaboratori abili e con alte aspettative e che sono consapevoli di essere artefici della loro riuscita

    • Comportamento orientato ai risultati: sfidante, elevate aspettative rispetto ai collaboratori e continua proposta di incentivi, efficace con collaboratori con forte desiderio di auto realizzo.


    La leadership carismatica

    • Espressione estrema della leadership trasformazionale

    • Il leader non solo si adatta alla situazione, ma la modifica in funzione della sua vision

    • il carisma è “una certa qualità di una personalità in virtù della quale è ritenuto differente dagli altri e trattato come dotato di poteri eccezionali” (Weber)

    Comportamenti del leader carismatico

    • Fornisce forti modelli di ruolo

    • Ha una competenza elevata

    • Esprime scopi ideologici

    • Ha la capacità di comunicare un elevato grado di aspettative
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